Casi todos los mandos dirigen a todo su equipo de la misma manera. Al recién llegado y al veterano, al que domina la tarea y al que la está aprendiendo, al que necesita autonomía y al que necesita que le digan por dónde empezar. Y después se sorprenden de que solo funcione con la mitad.
El liderazgo situacional parte de una idea sencilla y molesta: no hay un estilo correcto, hay un estilo adecuado para cada persona en cada momento. Lo que a una persona la libera, a otra la deja perdida. Lo que a una la ayuda, a otra la asfixia.
El modelo original lo formularon Paul Hersey y Ken Blanchard hace medio siglo y sigue siendo el más útil que conozco para un mando intermedio. Su virtud no es la teoría, es que da una respuesta operativa a la pregunta de qué hacer el lunes con cada uno de tus cinco reportes.
Los datos explican por qué importa tanto. Gallup ha medido que hasta el 70% de la varianza en el compromiso de un equipo depende de su mando directo. Ese porcentaje no lo decide el estilo que el jefe tenga en abstracto, sino si ese estilo encaja con lo que cada persona necesita.
Y aquí llega la paradoja que más cuesta aceptar: tratar a todos igual es la forma más eficaz de ser injusto. Dar la misma autonomía a quien acaba de entrar y a quien lleva ocho años es abandonar al primero y ofender al segundo.
Lo que sostiene todo esto es el diagnóstico. Un mando que no sabe leer en qué punto está cada persona acabará aplicando su registro favorito a todo el mundo, que suele ser el mismo con el que a él le dirigieron.
En este artículo vamos a ver qué es el liderazgo situacional, cuáles son sus cuatro estilos, cómo se diagnostica a cada persona y los errores que lo arruinan. Empecemos.
Qué es el liderazgo situacional
El liderazgo situacional sostiene que la eficacia de un mando depende de ajustar su conducta a la madurez de la persona a la que dirige para una tarea concreta. Nótese lo de para una tarea concreta: la misma persona puede ser autónoma en un asunto y necesitar dirección en otro.
Esa madurez tiene dos componentes que casi siempre se confunden. La competencia, es decir, si sabe hacerlo. Y el compromiso, es decir, si quiere y se siente capaz de hacerlo. Alguien puede saber perfectamente y estar desmotivado, y necesita algo distinto de alguien que no sabe y está entusiasmado.
El trabajo del mando consiste en diagnosticar esas dos variables y elegir el registro adecuado. No es intuición. Es una habilidad que se entrena y que distingue a un jefe que aguanta el paso del tiempo de uno que quema a media plantilla.
Los 4 estilos del liderazgo situacional
Estos son los cuatro registros. Cada uno combina dos ingredientes: cuánta dirección das sobre la tarea y cuánto apoyo das a la persona.
- 1. Dirigir. Mucha dirección, poco apoyo. Para quien no sabe hacerlo y aún no ha desarrollado seguridad. Se dice qué, cómo y para cuándo, y se supervisa de cerca. No es microgestión: es lo que un principiante agradece.
- 2. Instruir o entrenar. Mucha dirección y mucho apoyo. Para quien ya sabe algo y está perdiendo la confianza cuando aparecen las dificultades. Se sigue dando criterio, pero se explica el porqué y se escucha su opinión.
- 3. Apoyar. Poca dirección y mucho apoyo. Para quien sabe hacerlo pero duda de sí mismo o está desmotivado. Aquí el mando pregunta más de lo que dice, respalda decisiones y reconoce en concreto. Dar instrucciones aquí es un insulto.
- 4. Delegar. Poca dirección y poco apoyo. Para quien sabe y quiere. Se acuerda el resultado, se fija cuándo os veis y se aparta uno de en medio. Delegar no es desaparecer: es estar disponible sin estar encima.
Cómo diagnosticar en qué punto está cada persona
El error más común es diagnosticar a la persona en lugar de a la persona en una tarea. Tu mejor comercial puede necesitar que le dirijan cuando le pides que prepare un presupuesto complejo por primera vez, y eso no lo convierte en un principiante.
Hazte dos preguntas por cada tarea relevante. ¿Sabe hacerlo bien sin ayuda? Y ¿lo hace con seguridad y ganas? Las cuatro combinaciones posibles te dan el estilo. No es más complicado que eso, y casi nadie se sienta a hacerlo.
El diagnóstico cambia con el tiempo, y ese es el punto. Alguien que necesitaba dirección en marzo puede necesitar que le delegues en octubre. Un mando que no actualiza el diagnóstico acaba microgestionando a gente que ya podía volar sola, y perdiéndola.
Los errores que arruinan el liderazgo situacional
El primero es el estilo único. El jefe que delega en todo el mundo porque odia el conflicto abandona a los que empiezan. El que dirige a todo el mundo porque no soporta perder el control asfixia a los que ya sabían. Ambos creen estar siendo coherentes.
El segundo es cambiar de estilo sin avisar. Si llevas seis meses dejando volar a alguien y de pronto te sientas encima de su trabajo, esa persona no leerá liderazgo situacional. Leerá que has dejado de confiar en ella. Explica siempre por qué cambias el registro.
El tercero es aplicarlo con el ego en la sala. Delegar cuesta cuando uno disfruta siendo imprescindible. Apoyar cuesta cuando uno prefiere tener razón. Por eso el autoliderazgo, gestionar el propio ego antes de dirigir a otros, es el requisito previo de todo el modelo.
Cómo se entrena el liderazgo situacional
El diagnóstico se entrena. La flexibilidad para ejecutar un registro que no te sale de forma natural se entrena todavía más. Requiere practicar sobre casos reales y recibir de alguien la devolución de lo que produces en tu gente y que tú no ves.
En el programa Human Leadership de la Business Humanizers Academy esto se trabaja en el bloque de liderazgo de equipos, junto con la metodología FAUNA, que clasifica comportamientos de liderazgo en lugar de etiquetar personas, y siempre después de haber asentado el autoliderazgo.
Por dónde empezar
Coge una hoja y escribe los nombres de tu equipo. Al lado de cada uno, la tarea más importante que tiene ahora mismo. Y después dos columnas: sabe hacerlo, quiere hacerlo. Marca sí o no en cada una.
Cuando termines, mira si el estilo que estás usando con cada persona coincide con el que su casilla pide. En la mayoría de los equipos, la respuesta es que no coincide con ninguno.
Si quieres que tus mandos aprendan a dirigir según lo que cada persona necesita, puedes ver el programa y solicitar una demo para tu empresa en humanizersacademy.com.
Porque dirigir a todos igual no es justicia. Es comodidad disfrazada de principio.
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Sobre Jordi Alemany
Jordi Alemany es consultor de liderazgo y cultura organizacional, autor de Liderazgo Imperfecto, El Efecto Láser y La Posición Más Jodida del Organigrama, y co-autor de La Carrera Infinita junto a Rafa Sarandeses. Ha formado a más de 25.000 mandos intermedios en más de 20 países. Forbes le reconoció como Best Business Influencer en 2022 y Best Content Creator en 2023.