Un directivo toma decenas de decisiones al día y recuerda tres. Las que salieron bien. Sobre las que salieron mal construye explicaciones razonables donde la culpa vive fuera: el mercado, el cliente, el equipo, la coyuntura. Así es como se puede decidir mal durante veinte años y sentirse cada vez más competente.
La toma de decisiones es la actividad que define el trabajo de dirigir. Todo lo demás, las reuniones, los informes, los comités, existe para alimentarla. Y sin embargo es la única competencia directiva sobre la que casi nadie recibe formación ni retroalimentación estructurada.
El problema no es la falta de inteligencia. Es la arquitectura del cerebro. Daniel Kahneman dedicó su carrera a demostrar que las personas más brillantes cometen los mismos errores sistemáticos que el resto, y que conocer el sesgo no basta para evitarlo.
A eso se le suma un factor organizacional. Deloitte estima que el 80% de los mandos intermedios se siente atrapado entre las exigencias de arriba y las necesidades de abajo. Una persona que decide desde ahí decide con prisa, con miedo y con información filtrada. Es la peor combinación posible.
Aquí aparece la paradoja: para decidir más rápido hay que decidir más despacio en unas pocas cosas. Distinguir la decisión reversible, que conviene tomar en cinco minutos, de la irreversible, que merece una semana, es lo que separa a un buen directivo de uno que vive apagando fuegos que él mismo encendió.
Y hay un coste silencioso del que nadie habla: la decisión que no se toma. El proyecto que lleva cuatro meses en el limbo, la persona que debería haber salido del equipo en marzo. No decidir también es decidir, solo que en la peor dirección y sin asumir la responsabilidad.
En este artículo vamos a ver qué es la toma de decisiones en un equipo, qué sesgos te sabotean, cómo distinguir el tipo de decisión y las 5 claves para decidir mejor. Empecemos.
Qué es la toma de decisiones en un equipo
Decidir es elegir un curso de acción bajo incertidumbre y asumir sus consecuencias. Las tres partes importan. Si no hay incertidumbre no hay decisión, hay cálculo. Y si nadie asume las consecuencias, no hubo decisión, hubo un comité.
En un equipo, la calidad de una decisión depende de dos cosas: la calidad de la información que llega a quien decide y la claridad sobre quién decide. La mayoría de las decisiones malas falla en la primera. La mayoría de las decisiones lentas falla en la segunda.
Por eso lo primero que arregla un mando competente no es el proceso, es la conversación. Un equipo que no se atreve a discrepar entrega a su jefe un consenso falso, y sobre un consenso falso no se puede decidir nada bueno.
Los sesgos que te sabotean sin que los veas
El sesgo de confirmación te hace buscar los datos que respaldan lo que ya habías decidido e ignorar los que lo contradicen. No es mala fe, es cómo funciona la atención. Por eso la pregunta útil antes de decidir no es qué apoya mi tesis, sino qué la destruiría.
El exceso de confianza te hace estimar plazos, costes y riesgos siempre por el lado optimista. Todos los proyectos de tu empresa iban a durar tres meses. Ninguno duró tres meses. Y aun así, el próximo va a durar tres meses.
Y está el coste hundido, el más caro de todos. Seguir invirtiendo en un proyecto que ya no tiene sentido porque llevas dos años y mucho dinero metidos. El dinero gastado no vuelve decidas lo que decidas. La única pregunta legítima es si empezarías hoy ese proyecto sabiendo lo que sabes.
Decidir rápido o decidir bien: la falsa disyuntiva
No todas las decisiones pesan lo mismo. Las reversibles, las que puedes deshacer en una semana sin daño permanente, deben tomarse deprisa y por la persona más cercana al problema. Someterlas a un comité es quemar tiempo y desmoralizar a la gente.
Las irreversibles, las que comprometen a la compañía durante años, merecen lentitud, contraste y una búsqueda deliberada de la opinión que te incomoda. Confundir unas con otras es el error de gestión más común que veo en los comités.
El mando intermedio suele tener el problema invertido: le hacen deliberar sobre lo reversible y le imponen lo irreversible. Se pasa el día pidiendo permiso para cosas menores y descubriendo por correo las decisiones que le cambian el trabajo.
Las 5 claves para mejorar la toma de decisiones
Estas son las cinco prácticas que más impacto tienen y las que trabajo con los mandos en la formación.
- 1. Nombra quién decide antes de empezar a discutir. La mayor parte del tiempo que un equipo pierde en una reunión se pierde porque nadie sabe si aquello se está votando, consultando o comunicando. Dilo en la primera frase y la conversación se acelera sola.
- 2. Busca activamente lo que te contradice. Antes de cerrar, pide a alguien que defienda la posición contraria de verdad, no de compromiso. Un equipo donde nadie discrepa no es un equipo alineado, es un equipo que ha aprendido que discrepar no compensa.
- 3. Separa la decisión del resultado. Una buena decisión puede salir mal y una mala puede salir bien. Si solo juzgas por el resultado, tu equipo aprenderá a evitar el riesgo, no a decidir mejor. Evalúa el razonamiento, no el desenlace.
- 4. Escribe la decisión y el porqué. Tres líneas: qué decidimos, con qué información y qué esperamos que ocurra. Dentro de seis meses eso te dirá si decidiste mal o solo tuviste mala suerte. Es el único mecanismo real de aprendizaje directivo.
- 5. Ponle fecha a lo que no decides. Aplazar es legítimo si el aplazamiento tiene fecha y motivo. Aplazar sin fecha no es prudencia, es evitación. Y la evitación le cuesta a la organización mucho más que una decisión imperfecta tomada a tiempo.
El error de decidir en solitario (y el de no decidir nunca)
El directivo que decide solo para ir rápido acaba ejecutando solo, porque nadie se siente dueño de lo que no ayudó a construir. Y el que consulta todo para no equivocarse acaba sin autoridad, porque un equipo necesita saber que hay alguien que carga con el peso.
El punto medio no es un término medio tibio. Es decidir tú lo que te toca, con la información que solo tu equipo tiene, y explicar el porqué aunque no lo hayas consultado. La gente tolera una decisión que no le gusta. No tolera no entenderla.
Y hay una condición previa que casi nadie menciona: para decidir con criterio hay que estar sereno. Un mando quemado decide en caliente, decide por el ego o no decide. Por eso el autoliderazgo va siempre antes que cualquier técnica.
Cómo se entrena la toma de decisiones
Los sesgos no se corrigen sabiéndolos. Se corrigen con procedimientos que te obligan a hacer lo que tu cerebro no haría solo: buscar la objeción, escribir el razonamiento, revisar el archivo. Y eso se practica, con casos reales y con alguien que audita tu proceso, no tu resultado.
En el programa Human Leadership de la Business Humanizers Academy la toma de decisiones se trabaja en el bloque de liderazgo estratégico, el que conecta al mando con la dirección de la compañía, con mentoring en directo.
Por dónde empezar
Coge la decisión más importante que tomes esta semana. Antes de cerrarla, escribe en tres líneas qué decides, con qué información y qué esperas que pase. Guárdalo. Vuelve a leerlo en noviembre.
Ese archivo es lo más parecido que existe a un espejo para un directivo. Y casi nadie se atreve a mirarse en él.
Si quieres darle a tus mandos criterio y método para decidir bajo presión, puedes ver el programa y solicitar una demo para tu empresa en humanizersacademy.com.
Porque la decisión que más te va a costar este año es la que llevas cuatro meses sin tomar.
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Sobre Jordi Alemany
Jordi Alemany es consultor de liderazgo y cultura organizacional, autor de Liderazgo Imperfecto, El Efecto Láser y La Posición Más Jodida del Organigrama, y co-autor de La Carrera Infinita junto a Rafa Sarandeses. Ha formado a más de 25.000 mandos intermedios en más de 20 países. Forbes le reconoció como Best Business Influencer en 2022 y Best Content Creator en 2023.